Impressionen Managed Agile

Impressionen der Manage Agile

Zum siebten Mal fand die Manage Agile in Berlin statt.

Fokus dieser 3-tägigen Konferenz war das Thema "Agile Leadership".

Ich möchte meine Erkenntnisse und  meine nachhaltigen Impressionen mit Euch teilen.

Das wichtigste vorweg: Es ist erstaunlich, wie viele Unternehmen sich bereits intensiv mit "Agile" im Sinne von Werten und Kulturaspekten beschäftigen. Ebenso erstaunlich ist aber auch, wie viele Unternehmen sich gerade erst auf den Weg gemacht haben, also am Anfang stehen.

Was habe ich erlebt, welche Vorträge haben mich inspiriert:

Meine Kollegen Daniela Hintze-Nicolaus und Thomas Martin von DB-Vertrieb waren mit ihrem Thema "Agile HR bei DB Vertrieb: Wie ein radikales Organisationsexperiment in der Praxis funktioniert" vertreten. Es ist schon erstaunlich, wie sie den HR Bereich nach agilen Prinzipien (und Holacracy-Ansätzen) neu strukturiert und aufbaut haben. Ihre Lernkurve hat dabei drei entscheidende Learnings hervorgebracht: 1) Hierachiefrei ist nicht führungslos, 2) Selbstorganisation braucht Commitment & Regeln und 3) Ohne agiles Mindset geht es nicht.

Spannend finde ich!

Desweitern haben sie das Tool kai.doyo kurz vorgestellt. Es hilft bei Selbsteinschätzung wie man selber die agilen Werte lebt und dient als Instrument sich täglich zu hinterfragen und zu verbessern.

Mein To Do: Ich werden unsere Führungskräfte darüber berichten und vorschlagen kai.doyo auszuprobieren

Auch das Thema OKR (Objectives & Key Results) scheint sich durchzusetzen. Immer mehr Unternehmen, wie bspw. SAP arbeiten nun damit. Die Erfahrung zeigt, dass der Einsatz von OKRs einerseits Transparenz schafft, anderseits die Fokussierung fördert. Zudem ist es ein gutes Mittel, um Vereinbarungen über Teams und Ebenen hinweg (Abstraction-Level) zu organisieren. Meist werden die OKRs quartalsweise mit dem Fokus auf das kommende Quartal erarbeitet. Als herausfordernd wurde der enge Abstimmungszeitraum genannt (Planungsdauer von zwei bis drei Wochen) sowie der  Anspruch, dass Ziele so zu definieren sind,  dass deren Erreichung fast unmöglich ist (Amerikanisches Modell). Dies ist kulturell für unser westeuropäisches Verständnis nur schwer verdaubar :-)

Mein To Do: Erkenntnisse werde in unseren Selbstversuch einbringen (wir pilotieren OKRs für Q4/2018).

Sipgate hat über den Weg von der Konsens-Entscheidungsfindung hin zu einer dezentralen Entscheidungsfindung aufgezeigt. Basis für sie war die Bereitschaft, sich intensiv mit den Koexistenzen unterschiedlicher Konzepte und Meinungen innerhalb des Unternehmens auseinanderzusetzen. Ihr Lösungsansatz basiert nun auf einem missionsorientierten Vorgehen, wo die Teams selbstbestimmend agieren. Ein Portfolio-Board zeigt die Gesamtzusammenhänge aller Team-Missionen inkl. der nächsten Ergebnisse in Form von Value Proposition auf.

Mein To Do: ich werde, in meiner Rolle als Portfolio Manager, ein Portfolio-Board in Verbindung mit Team-Missionen (Gestern/Heute/Morgen) pilotieren.

Doris Dietz und Udo Wiegärtner von conplement AG haben das Mitarbeiter-canvas vorgestellt. Es ist eine Alternative zum klassischen Bewertungsformular für das Jahresendgespräch (welches meistens Ankreuzfelder hat). Der canavas vereint in einer einfachen Darstellung die Innen- und Außenperspektiv eines Mitarbeiters. Dabei werden pro canvas-Feld Facetten wie  Softskills, Motivation, Ideen, Rolle, etc. beleuchtet. Zur Erreichung der Ergebnisse gibt es für jede Facette unterstützende Tools die man z.b. aus Management 3.0 kennt (moving motivators). Bezeichnend war, dass der canvas als Struktur und Ergebnisdokumentation verwendet wurde. Entscheidender war die gemeinsame Diskussion des Mitarbeiters mit seiner Führungskraft anhand des canvas. Dank conplement steht der canvas jedem zum download zur Verfügung.

Mein To Do: Den canvas für mich selber ausprobieren.

Viele Themen, insbesondere die Key Notes haben sich mit dem agilen "Mindset", also den kulturellen Aspekten des modernen Zusammenarbeitens beschäftigt. Dabei ging es um die Ordnung von Grundbedürfnissen - Aufmerksamkeit lenken, das Ganze sehen, dazugehören, etc.  oder der Frage wie wir zusammenarbeiten - Nebeneinander? Miteinander? Füreinander? Vereint?, etc. (Ulf Brandes) als Grundlage für Resilienz und Entwicklung. Auch wie man in der Organisation Dogmatismus meiden und Erkenntnis fördern kann (Gunter Dueck) oder wie sich Menschen organisieren, wenn ihnen keiner sagt, was sie tun sollen anhand vieler Praxisbeispiele aus Unternehmeskontexten (Lars Vollmer).

Weitere Informationen und Präsentationen stelle ich Euch gerne zur Verfügung.

Manage Agile - www.manage-agile.de

Ciao Sven

«Agiler Manager = Leader?» Kap. 3

«Happy Index» – Hinter die Kulissen des Mitarbeiters schauen

“Führung im agilen Wandel”

Die Agilität ist in vielen Unternehmen auf dem Vormarsch. Um die Wertschöpfung zu steigern, dehnt sie sich in vielen Unternehmen weiter aus. Für den Erfolg sind neben veränderten Prozessen auch angepasste Strukturen und insbesondere eine wandelnde Kultur notwendig. Diese betrifft alle Hierarchiestufen und somit auch alle Manager.

Agiler Manager = Leader? (Kap. 2)

Die Coaching.Kata «Kultur zur Verbesserung»

Basierend auf meinen blog «Agiles Performance Management – wie Zieldefinition Mitarbeitersachewird» möchte ich nun auf das Thema «Mitarbeiterentwicklung» eingehen.

In der Diskussion und Einführung des Agilen Performance Management hat dazu geführt, dass viel Mitarbeiter sich verstärkt mit Ihrer Entwicklung auseinandergesetzt haben.

Agiler Manager = Leader? (Kap. 1)

     „Agiles“ Performance Management – wie Zieldefinition Mitarbeitersache wird!
Die Agilität hält Einzug in Unternehmen. Insbesondere IT-Abteilungen arbeiten bereits nach agilen Prinzipien und Werten und haben dafür Prozesse und Strukturen angepasst. Aber auch die Fachabteilungen (Business) haben die Vorteile der Agilität für sich entdeckt und fördern diese.

Aber was ist mit dem Führungsstiel der Manager? 
Muss sich dieser im agilen Kontext ebenfalls anpassen?

2 Tage Planung für ein Produkt Release – geht das?

(Autor: Sven Krause, Co-Autor: Arnaud LHote)

Die Planung eines Produkt-Releases an denen über 100 Entwickler beteiligt sind, ist für jede Firma eine Herausforderung und mit vielen Risiken verbunden. Wie schaffen es Firmen, den Übergang vom Produkt Management in die Entwicklung effizient zu gestalten, alle Teilnehmer zu integrieren und das Risiko der Fehlinvestition massiv zu reduzieren?

Mit diesem Bericht möchte ich meine Erfahrung aus dem 2-tägigen Release-Planning Workshop weitergeben. Der Beitrag zeigt auf, dass mit einem kollaborativen, integrativen und agilen Ansatz eine Release Planung effizient, risikominimierend und zielorientiert durchgeführt werden kann.

2.BA-Arena Konferenz

Zum zweiten Mal fand am 16. März die „BA-Arena“ statt, diesmal im Dreierverbund mit der SBB, Swisscom und Zühlke.

Das kollaborative und interaktive Format fördert das gemeinsame Verständnis über Business Analyse und stärkt die Zusammenarbeit. Wichtigster Bestandteil ist der Gedankenaustausch über die Unternehmensgrenzen hinweg!

Feedback: Methoden für die Praxis

Als Linienvorgesetzter und auch als Moderator von Innovations-Workshops ist Feedback ein zentraler Bestandteil. Dabei ist zwischen fachlichem Feedback und personenbezogenes Feedback zu unterscheiden.

Ich gehe in diesem Blog auf das fachlich-orientierte Feedback ein.

Die unterschiedliche Methoden und deren Einsatz sind abhängig von Kontext. D.h. nicht in jeder Situation entfaltet jede Feedback-Methode Ihre Stärke. Daher ist es wichtig sich in der Vorbereitung die Gedanken über die richtige Methode zu machen. Jedes Feedback ist vorzubereiten.